|
|
|
Toolbox (Nederlandse vertaling) Dit is een vertaling van het grootste deel van de toolbox - Engelse versie van augustus 1998. De Engelse toolbox vindt u op de website Poseidon van het Deense ministerie van Onderwijs. Bemerk dat de toolbox in de Engelse versie vaker wordt bijgewerkt dan deze vertaling. Een aantal hoofdstukken zijn niet vertaald, omdat zij tot dusver enkel voor de Deense situatie ingevuld zijn (zie bvb website Poseidon - index van de toolbox - links Tips and advice from spearheads -tips en advies van voortrekkers). INDEX Hieronder vindt u een schematisch overzicht van de verschillende fasen en activiteiten in het strategisch proces. Klik de verschillende onderwerpen aan om de inhoud ervan te kennen. U kunt ook doorheen de gehele toolbox scrollen.
Onderstaand model kan worden gebruikt als basis om de projectorganisatie op te bouwen. Van bijzonder groot belang is dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op een eenvoudige en ondubbelzinnige manier over de verschillende projecteenheden worden verdeeld.
ROL VAN DE PROJECTLEIDER EN PROJECTMANAGEMENT Valkuilen en tips om ze te vermijden IT bezorgt iedereen een schuldgevoel
Op de volgende pagina’s beschrijven we een aantal punten waarmee de projectleider beter rekening kan houden als hij de verantwoordelijkheid neemt voor het implementeren van het project in de komende twee jaar. Het gaat onder meer over algemene aspecten bij het leiden van grote projecten en over de taak en rol van de projectleider, maar ook over specifieke aangelegenheden zoals het werken met strategieën en plannen voor het gebruik van ICT. Voorts verwijzen we naar bijkomende literatuur die nuttig kan zijn voor wie méér over het onderwerp te weten wil komen. Veel leesgenoegen!
Specifiek voor de projectleider is niet zozeer zijn professionele deskundigheid, maar eerder de functie en rol die hij wil spelen tegenover de andere werknemers en collega’s. Zoals de functie-aanduiding zegt, is de projectleider degene die het project leidt en dus verantwoordelijk is voor de implementering ervan. Maar de projectleider neemt uiteraard ook bepaalde professionele en persoonlijke standpunten in over de werkelijke inhoud van het project, meer bepaald over de onderwerpen die in de loop van het Pre-ENIS project naar voren komen en waarover een beslissing moet worden genomen. De projectleider moet zich bewust zijn van die dubbele rol en voortdurend voor zichzelf én voor de andere collega’s duidelijk stellen wanneer hij in professionele discussies over het project spreekt als projectleider of als gewone deelnemer, op gelijke voet met de andere deelnemers. Als de projectleider er niet in slaagt een onderscheid te maken tussen zijn rol als manager die voor het proces verantwoordelijk is, en zijn rol als gewone betrokkene bij datzelfde proces, zal hij bij de andere deelnemers aan het project snel zijn geloofwaardigheid verliezen. Het kan gebeuren dat zij er de projectleider niet onterecht van beschuldigen te trachten bepaalde houdingen en beslissingen door te drukken, niet door redenering en discussie onder mensen op gelijke voet, maar door zijn macht en invloed als projectleider te misbruiken. De rol van de projectleider bestaat erin:
Heel wat projectleiders hebben grote successen geboekt doordat ze inzicht verwierven in zichzelf en in hun eigen gedrag, met name door hun omgeving om feedback en beoordeling te vragen. Pas die houding ook toe in het project: stel je collega’s en deelnemers aan het project altijd open en zelfs "domme" vragen. Stel vragen over hoe men in de instelling aankijkt tegen de invoering van ICT, het projectproces en uw taak als projectmanager. Wees open en attent en u zult merken dat u in ruil heel wat inspiratie voor de volgende stappen in het proces zult krijgen.
Als projectleider moet u beslist de houding aannemen dat problemen niet als moeilijkheden moeten worden gezien, maar eerder als een kans om bij te leren. Ook hier is het belangrijk altijd doel en visie van het project voor ogen te blijven houden.
Als er zich in de loop van het proces toch situaties zouden voordoen die u als projectleider niet met bovenvermelde aanpak kunt oplossen, dan kan onderstaande lijst van open vragen u misschien helpen om samen met de andere deelnemers toch vooruitgang te boeken:
IT bezorgt iedereen schuldgevoel Bij het uitwerken van een algemene strategie om IT in uw instelling in te voeren, moet u zich bewust zijn van een gegeven dat typisch is bij het werken en bespreken ervan. De informatietechnologie ontwikkelt zich razendsnel, denk maar aan Internet. Tegelijk worden we er ons steeds meer van bewust dat die ontwikkelingen de komende jaren een enorme invloed zullen hebben op onze dagelijkse manier van leven. Informatietechnologie is niet langer alleen iets voor "nerds" maar wekt sterke belangstelling bij de meest uiteenlopende personen. Informatietechnologie is niet meer uit ons leven weg te denken. Velen van ons hebben het gevoel dat alles zo snel verandert dat het niet bij te houden is. Dat geeft ons een soort van gevoel dat we niet genoeg ons best hebben gedaan om die technologische ontwikkelingen te leren kennen en van de mogelijkheden ervan gebruik te maken. Sommigen voelen zich zelfs wat minderwaardig als er over IT wordt gesproken en zij het technische jargon niet begrijpen. Een projectleider moet daar rekening mee houden. Praat daar tijdens het project open over. Als projectmanager moet u het goede voorbeeld geven en een sfeer en aanpak voorstaan waarin het OK is om te praten over alle dingen die u niet weet en over uw gevoel van onzekerheid in verband met die dingen. Geef het goede voorbeeld en laat zelf uw onzekerheid en twijfels blijken.
Valkuilen en tips om ze te vermijden Als projectleider die verantwoordelijk is voor de implementering van het project, moet u beducht zijn voor een aantal valkuilen. Hieronder noemen we een aantal typische valkuilen op waarin vroeger veel projectleiders en projecten zijn beland. We geven telkens een paar tips om zo’n situatie te vermijden. De opsomming bestaat uit drie groepen: valkuilen bij de start van het project, in de loop van het project en aan het einde van het project.
Bij de start van het project:
In de loop van het project:
Aan het einde van het project:
Als u aan het Pre-ENIS project werkt en een algemene strategie en plan uitwerkt om de komende jaren ICT in uw instelling in te voeren, dan betekent dat dat u tegelijk in de organisatie een radicaal veranderingsproces invoert. Mensen kunnen daar op zeer uiteenlopende wijze op reageren. Sommigen kunnen van mening zijn dat het tijd werd dat de instelling een degelijke inspanning op dat vlak leverde, terwijl anderen sceptischer zijn en sommigen zelfs regelrecht tegen het idee gekant kunnen zijn. Het is een goed idee om als projectleider duidelijk te onderstrepen dat een algemene strategie uitwerken net zozeer betekent dat er wordt nagegaan en gedefinieerd wat u niet wilt als wat u wel wilt bereiken. Voor u als projectmanager is het ook belangrijk dat u iets afweet van de reacties die uw collega’s in de loop van het project kunnen vertonen, en hoe zij zullen reageren op bepaalde acties en activiteiten die hun angst en weerstand tegen verandering kunnen verminderen. Hieronder beschrijven we een aantal typische reacties bij verandering en stellen wij activiteiten / acties voor die de angst voor verandering kunnen temperen.
Voor wie er meer wil over lezen: meer informatie over de rol van de projectmanager vindt u onder meer in: Belbin, M. Management Teams: Why They Succeed or Fail. Butterworth-Heinemann, 1981 De Britse industriële psycholoog Belbin heeft onderzocht wat bepaalde werkgroepen succesvoller maakt dan andere. De conclusies van dat onderzoek heeft hij in dit boek samengevat. Hij onderscheidt acht rollen als manager die wij allemaal in meerdere of mindere mate bezitten als onderdeel van onze persoonlijkheid. Uit zijn onderzoek is gebleken dat in de meest succesrijke groepen die acht rollen even sterk aan bod komen. Het boek geeft een goed beeld van hoe men groepen moeten samenstellen en leiden. Zowel projectmanagers als geïnteresseerde medewerkers aan het project kunnen er veel uit opsteken.
INTERNE COMMUNICATIE OVER HET PROJECT Communicatie vóór de start van het project Communicatie tijdens het project Communicatie aan het einde van het project
Projectcommunicatie gaat voornamelijk over de informatie die in de loop van het project wordt verstrekt en doorgegeven aan personen en organen die buiten het eigenlijke projectteam staan. Pamfletten, nieuwsbrieven, informatievergaderingen, rapporten en krantenartikels zijn voorbeelden van hoe de communicatie over het project kan gebeuren. Hoe sterker het project van de omgeving afhangt – economisch, politiek, qua steun, qua management, op moreel vlak – hoe méér belang aan communicatie moet worden gehecht. In het Pre-ENIS project plannen we de toekomst van de hele onderwijsinstelling wat IT-integratie betreft, en dat betekent dat het communicatiewerk bijzonder belangrijk is, zeker ten aanzien van de rest van het onderwijzend personeel.
Wie zelf aan het project meewerkt, is uiteraard sterk bij het werk betrokken. Maar het is in communicatie erg belangrijk te beseffen dat de doelgroep, tot wie de communicatie zich richt, die belangstelling niet noodzakelijkerwijs deelt. Voor de anderen is het "gewoon een project" dat wordt opgestart en weer een nieuw punt waaraan zij aandacht moeten besteden. Daarom moet u heel goed nagaan welke uw doelgroep is, welke houdingen en inzichten kenmerkend zijn voor die groep, en hoe die groep op uw communicatiewerk zou kunnen reageren. Het is tegelijk ook belangrijk om het evenwicht te bewaren en de juiste dosis voorlichting te geven. De informatie mag niet té gedetailleerd zijn, maar ook niet te algemeen of te vaag. Begin met de vraag te stellen: wat wil ik met deze communicatie bereiken? En bepaal dan, op grond van de aard van de doelgroep, hoe u dat kunt bereiken. In dat opzicht is het goed om met iemand van die doelgroep te praten om ideeën en communicatievoorstellen te testen.
Communicatie vóór de start van het project Communicatie vóór de start van het project heeft in de eerste plaats tot doel informatie over het project door te geven en een algemene goodwill tegenover het project te doen ontstaan. In dat opzicht is het bijzonder belangrijk de verwachtingen betreffende het project aan de realiteit te toetsen zodat er over het project geen geruchten en mythes gaan ontstaan. Het Pre-ENIS project kan aanleiding geven tot het ontstaan van twee verschillende mythen en misvattingen:
Het is belangrijk om bij de communicatie actieve inspanningen te leveren om zo’n misvattingen te ontzenuwen. Als de eerste mythe ingang vindt in uw instelling, dan moet u in uw communicatie uitdrukkelijk stellen dat het project over lesgeven gaat en over het toepassen van IT, en dat de technische aspecten aan deskundigen worden overgelaten. Als de tweede mythe ingang heeft gevonden, moet u benadrukken dat het in een dergelijk strategisch proces al even belangrijk is te bepalen wat men niet als wat men wel gaat doen. Een strategisch proces houdt in dat men op een systematische en doordachte manier gaat beslissen wat men wil en wat men niet wil. Bij de communicatie vóór de start van het project moet de aandacht uitgaan naar de volgende doelgroepen:
De antwoorden op de volgende vragen zijn de drie belangrijkste boodschappen die in het initiële communicatieproces moeten worden doorgegeven:
Het is belangrijk om in de eerste communicatiefase geen verwachtingen te doen ontstaan die later niet vervuld kunnen worden of die eigenlijk niet aan de orde zijn. Zorg er dus voor dat het project niet overdreven wordt aangeprezen; tracht integendeel een realistisch beeld te geven van de inhoud en de resultaten die men van het project verwacht. In verband met het project moet uitdrukkelijk worden meegedeeld dat het niet de werkgroep noch de desbetreffende projectleider is die beslissingen neemt over de toekomstige integratie van IT in de instelling. De uiteindelijke beslissingen in verband met IT zullen op precies dezelfde manier worden getroffen als de andere strategische beslissingen in de instelling. De werkgroep is alleen verantwoordelijk voor het proces en moet een optimale basis creëren zodat die belangrijke beslissingen kunnen worden genomen. De werkgroep moet met andere woorden het beslissingsproces voorbereiden.
Communicatie bij de start van het project Aan de start van het project moet enige ruchtbaarheid worden gegeven. Toch moet de communicatie in deze fase eerder concreet en feitelijk zijn. Zo moet bijvoorbeeld op de volgende vragen een antwoord worden gegeven:
Communicatie tijdens het verloop van het project De communicatie tijdens het project moet vooral informeren over de vorderingen die worden gemaakt en over de reeds geboekte resultaten. Ook hier is het belangrijk het juiste evenwicht te vinden tussen té veel en té weinig informatie en communicatie. Een ander doel van communicatie is de werkgroepen motiveren om voor de nodige input voor het project te zorgen. Dat kan deelnemen aan vergaderingen en werkgroepen betekenen, of ook voorbereiden van discussies, implementeren van studies en dergelijke. Bij communicatie is het inderdaad één van de belangrijkste en moeilijkste opdrachten om het onderwerp zo aantrekkelijk en belangrijk voor te stellen dat de collega’s bereid zijn om de nodige tijd vrij te maken om aan het project mee te werken. Dat kan enerzijds door de nadruk te leggen op het doel van het project en de toepassing van de resultaten. Als het project slaat op domeinen die voor de doelgroep belangrijk zijn en ook voor hun dagelijkse manier van werken gevolgen zullen hebben, zal men vanzelf meer geneigd zijn om inspanningen te doen en de kans grijpen om de eigen visie en meningen naar voren te brengen. In dit verband moet ook worden benadrukt dat de deelnemers aan het project naast de formele communicatie ook hun contactpersonen en kennissen moeten aanspreken om op een meer informele manier informatie over het project te verstrekken.
Communicatie aan het einde van het project Als het project is afgelopen, moeten de resultaten worden meegedeeld. Alvorens daarmee te beginnen moet men nagaan welke informatie in de loop van het project reeds werd verstrekt en ook wat de verwachtingen en behoeften van de doelgroep in verband met zo’n rapport wel zijn. Als in vroegere mededelingen niet werd meegedeeld dat voor bepaalde werknemers of groepen van werknemers een en ander kan veranderen, dan is het van het allergrootste belang dat de betrokkenen daarvan op de hoogte worden gesteld vóór het eindrapport verschijnt.
TIPS VOOR CONTACTEN MET DE PERS
Als het eerste contact niets oplevert, kun je pers beter nog eens aan het bestaan van het project herinneren. Maar dring niet teveel aan. Er gebeuren in de lokale gemeenschap wel meer opwindende dingen, en afhankelijk van de prioriteit die aan andere items wordt toegekend, beslist de redactie of het Pre-ENIS project in de krant komt. Als u te zeer aandringt, krijgt u bij de redacties al gauw een slechte reputatie en dan wordt het soms moeilijk om later een goed verhaal nog verkocht te krijgen.
maand 1-4 Wat is een stand-van-zakenrapport? Waartoe dient het stand-van-zakenrapport? Wie moet dat stand-van-zakenrapport voorbereiden? Tot wie moet dat stand-van-zakenrapport gericht zijn? Hoe lang moet het stand-van-zakenrapport zijn? Hoe moet het stand-van-zakenrapport eruitzien?
Wat is een stand-van-zakenrapport? Doel van het opmaken van een stand van zaken is een verslag voor te bereiden waarin een algemene beschrijving wordt gegeven van de huidige situatie op het vlak van ICT in de instelling en van het huidige kader en voorwaarden in verband met ICT-integratie. Het stand-van-zakenrapport geeft een antwoord op vragen zoals "waar staan wij vandaag in verband met ICT-integratie?" en "wat zijn onze huidige structuren en voorwaarden in verband met ICT-integratie?". Het rapport bestaat uit een intern en een extern gedeelte. Het interne gedeelte gaat over de instelling zelf en over de personen die er werken. Dat omvat bijvoorbeeld de vaardigheden van de leraars op het vlak van ICT, de omvang en aard van de huidige ICT-integratie, de huidige hardware en software, de kwalificaties van de leerlingen. Het externe gedeelte gaat over de omstandigheden in de omringende wereld die een rechtstreekse of onrechtstreekse invloed hebben op de integratie van ICT in de instelling. Denk aan de politieke en administratieve omstandigheden, bepaald door de lokale overheid / de provincie / de staat, de wetgeving, de eisen en verwachtingen van degenen die de afgestudeerde leerlingen van de instelling tewerkstellen of verder opleiden, enz. Een stand-van-zakenrapport is in wezen objectief en beschrijvend. Dat betekent dat er geen noemenswaardige twijfel kan rijzen over de gegeven informatie. Het moet in alle kringen goed worden onthaald en aanvaard. Wanneer het rapport ook delen bevat waarin evaluaties worden gemaakt en voorstellen worden gedaan, moeten deze van het louter beschrijvende deel worden gescheiden en het moet voor de lezer duidelijk zijn dat het om een meer subjectieve voorstelling gaat. De beschrijving moet dus een duidelijk onderscheid maken tussen de beschrijvende en de beoordelende elementen.
Waartoe dient die stand van zaken? Doel van het rapport is een algemeen en omvattend beeld te geven van de ICT-integratie in de instelling dat als vertrekpunt kan dienen voor iedereen die aan het verdere strategische werk zal deelnemen. De beschrijving is een gemeenschappelijk platform waarop moet worden voortgebouwd. Zij moet ook een gemeenschappelijke kijk geven op hoe de wereld er momenteel uitziet. Wanneer het strategische werk niet van dergelijke beschrijving van de stand van zaken vertrekt, rijst er onder de leerkrachten vaak onenigheid betreffende de huidige situatie in de instelling in verband met ICT. Elke werknemer heeft zijn of haar beeld van de problemen op het vlak van ICT-integratie, en er zal veel energie verloren gaan in het bespreken van die problemen, ten nadele van werk dat op termijn tot vooruitgang moet leiden. Met het opstellen van het stand-van-zakenrapport is ook het voorbereidende werk achter de rug. De leerkrachten moeten geen energie verspillen met het bespreken van feitelijke, praktische problemen, maar moeten hun aandacht richten op het uitwerken van een visie en doelstellingen voor de komende ICT-integratie. Het opstellen van een stand van zaken geeft vaak ook inspiratie voor het verdere proces. Als u bijvoorbeeld een algemene schets geeft van de huidige vaardigheden van het lerarenkorps op het vlak van ICT, dan is het evident dat in de fase waarin de visie en de doelstellingen worden uitgewerkt, aandacht aan dat punt wordt besteed. Hetzelfde geldt voor de algemene omschrijving van de aard en omvang van de huidige ICT-integratie.
Wie moet die stand van zaken opmaken? De projectleider zal in deze fase het meeste werk doen. Een paar anderen kunnen eraan meewerken, maar altijd onder leiding van de projectleider. Het voltallige lerarenkorps moet alleen meewerken aan onderzoeken en dergelijke, maar niet aan de eigenlijke opstelling van het stand-van-zakenrapport.
Tot wie moet het stand-van-zakenrapport gericht zijn? De doelgroep van het stand-van-zakenrapport is het voltallige lerarenkorps. De gegeven beschrijving moet worden gebruikt als een gemeenschappelijk beeld en referentiekader voor het komende strategische werk waarbij alle leerkrachten worden betrokken. Dat betekent onder meer dat lange technische beschrijvingen van de momenteel beschikbare computerapparatuur niet nodig zijn; een kort overzicht van de belangrijkste elementen kan volstaan. Een volledige opsomming van de apparatuur kan wel als bijlage bij het rapport worden opgenomen. Bij het redigeren van het rapport moet de projectleider altijd voor ogen houden welke punten in de beschrijving van de bestaande situatie benadrukt moeten worden om de leerkrachten zo goed mogelijk voor te bereiden op het definiëren van de visies en doelstellingen met betrekking tot de toekomstige ICT-integratie.
Hoe lang moet het rapport zijn? Een stand-van-zakenrapport mag niet langer zijn dan 15 of 20 pagina’s. Als het langer is, zullen de leerkrachten het wellicht toch niet lezen. Dat betekent dat de projectleider constant zijn prioriteiten moet leggen en uit zijn onderzoek en bij het inzamelen van gegevens de meest interessante informatie moet zien te halen. De projectleider zal veel méér informatie vergaren dan hij in het rapport kan opnemen. De rest van de informatie kan worden voorgesteld in een bijlage bij de eigenlijke beschrijving. Wanneer bijvoorbeeld een onderzoek wordt gedaan, mogen alleen de belangrijkste en interessantste resultaten van dat onderzoek in het eigenlijke rapport worden opgenomen. De volledige resultaten kunnen wel in een aparte bijlage worden weergegeven.
Hoe moet het stand-van-zakenrapport eruitzien? Hieronder een voorbeeld van de inhoudstafel van een volledige beschrijving van de stand van zaken.
Onderstaande tabel bevat een volledig overzicht van alle punten die in het interne stand-van-zakenrapport kunnen worden behandeld. Bij elk onderwerp horen de tools, de resultaten van de tien voortrekkers (zie Engelse versie van de toolbox op de Deense Poseidon-website) naarmate het project vordert, en de inspiratie die andere instellingen kunnen geven. Als u een onderwerp aanklikt, krijgt u ook een korte beschrijving van de doelstellingen, rollen / middelen, voorafgaande voorwaarden voor de taak, en de reeds bereikte resultaten voor dat specifieke onderwerp. Wat de algemene interne stand van zaken betreft, kunt u hier meer te weten komen over de doelstellingen, rollen / middelen, voorafgaande voorwaarden voor die fase en resultaten.
Onderstaande tabel bevat een volledig overzicht van alle punten die in het interne stand-van-zakenrapport kunnen worden behandeld. Bij elk onderwerp horen de tools, de resultaten van de tien voortrekkers naarmate het project vordert, en de inspiratie die andere instellingen kunnen geven.
maand 5-8 Nieuwe rol en verantwoordelijkheden voor de projectleider Tijd voor het management om zich te laten zien Maak van in het begin duidelijk hoe het proces moet worden geïmplementeerd Bepaal van in het begin de verantwoordelijkheden en maak dat kenbaar De leerkrachten moeten worden voorbereid
In deze fase van "visie" en "doelstellingen" moet de nadruk liggen op de toekomstige ontwikkelingen op het vlak van ICT-integratie. Hier moeten alle dromen, ideeën en wensen over de komende ICT-integratie naar voren worden gebracht. In de voorgaande fase lag de nadruk op het verleden. Het opmaken van een stand van zaken diende om een gezamenlijk beeld te krijgen van de huidige situatie op het vlak van ICT-integratie in de onderwijsinstelling. Het meeste werk gebeurde door de projectleider. Nu is het tijd om in de toekomst te kijken, en het hele onderwijskorps moet actief aan die fase meewerken, ideeën en visies aanreiken voor de ICT-integratie in de toekomst. In het tweede deel van deze fase moeten die visies worden verwerkt en moeten zij concreet worden, met name als doelstellingen die kunnen worden gerealiseerd. Uitgaande van de visies moet een reeks doelstellingen worden omschreven die de instelling op het vlak van ICT-integratie de komende jaren richting zal geven. En, wat nog belangrijker is: die doelstellingen moeten meetbaar zijn. Dat betekent dat u van tevoren moet bepalen aan welke voorwaarden moet worden voldaan om te kunnen stellen dat een doel al dan niet werd bereikt.
In de volgende fase – het actieplan – moet u bepalen welke activiteiten u zult opstarten zodat de instelling de vooropgestelde doelen ook daadwerkelijk kan verwezenlijken.
Nieuwe rol en verantwoordelijkheden voor de projectleider De projectleider speelt in de visiefase een andere rol dan in de voorgaande fase toen de stand van zaken werd opgemaakt. In die fase was hij verantwoordelijk voor de huidige inhoud; nu moet hij veel meer al zijn vaardigheden aanwenden om het proces voor zijn collega’s te organiseren en te plannen. De concrete inhoud is nu niet meer de verantwoordelijkheid van de projectmanager, maar veel meer die van het hele lerarenkorps en bestuur van de instelling. De projectleider moet alleen het proces plannen, en voor een zo goed mogelijk basis zorgen, onder meer door een goed stand-van-zakenrapport, zodat het hele onderwijskorps een visie kan ontwikkelen en beslissingen kan nemen betreffende de komende integratie van ICT in de onderwijsinstelling.
De leerkrachten moeten beseffen dat het nu het moment is om invloed uit te oefenen op wat er zal gebeuren en om ideeën en voorstellen op tafel te leggen over welke richting de instelling de komende jaren moet inslaan op het vlak van ICT. Zij krijgen allemaal de kans om daarin hun zeg te hebben, maar er wordt van elke leerkracht een actieve en constructieve inspanning gevraagd. Het is de directeur van de instelling – en niet de projectleider – die dit aan het lerarenkorps moet uitleggen. De directie moet nu naar voren treden en het management steunen door te benadrukken hoe belangrijk de visiefase die nu ingaat, voor de toekomst is.
Tijd voor het management om zich te laten zien Ook het management heeft in deze fase een wezenlijke rol te vervullen. Daar het verantwoordelijk is voor het onderwijsbeleid van de instelling, moet het duidelijk definiëren welke zijn algemene ambities en doelstellingen zijn, die bijgevolg ook deze van de instelling zijn. Als dat niet gebeurt, kan het onderwijzend personeel het gevoel krijgen in een manoeuvre betrokken te worden waarbij het management in verband met ICT een geheime agenda heeft waar het onderwijzend personeel al van in het begin buiten wordt gehouden. Het is dus het management dat de agenda moet bepalen en het hele schema voor de komende IT-integratie moet uitleggen.
Maak van in het begin duidelijk hoe het proces moet worden geïmplementeerd Het plannen van het proces is voor de projectleider de grootste uitdaging. Hoe moet bijvoorbeeld het onderwijzend korps bij het proces worden betrokken, rekening houdend met de financiële en praktische omstandigheden? Moet iedereen een dag bijwonen waarop ieder zijn visie geeft, of moeten er werkgroepen worden gevormd? En hoe kunnen de leerkrachten het best worden voorbereid om hun visie op de toekomstige ICT-integratie te geven? Als we de interactie tussen management en werknemers bekijken, kan het proces in wezen op twee manieren worden aangepakt. Ofwel volgens de "top down"-aanpak, van boven naar onderen toe, ofwel in een "bottom up"-aanpak, van de basis naar boven toe. In het eerste geval beslist het management over de algemene visie en doelstellingen waarover het onderwijzend personeel dan kan delibereren. In het tweede geval brengen de leerkrachten het proces op gang door hun visie naar voren te brengen. Het management moet die ideeën dan opvangen en verder verwerken.
Bepaal van in het begin de verantwoordelijkheden en bevoegdheden en maak dat openbaar Om zo’n omvattend proces waarbij het hele lerarenkorps betrokken is, te kunnen beheersen, moet van te voren worden bepaald wie verantwoordelijk en bevoegd is voor wat. Welke verantwoordelijkheid en bevoegdheid berusten bij de projectleider? Welke bij het onderwijzend personeel? Welke bij de directie? Het is erg belangrijk dat de spreiding van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van in het begin van deze fase aan het onderwijzend personeel wordt meegedeeld. De leerkrachten moeten weten onder welke voorwaarden zij aan deze visiefase deelnemen. Als dat niet gebeurt, ontstaat er snel frustratie en ontevredenheid onder de deelnemers aan het proces, omdat het proces niet wordt geïmplementeerd zoals zij hadden verwacht.
De toolbox bevat een aantal suggesties over hoe die spreiding van verantwoordelijkheden kan worden voorbereid.
De leerkrachten moeten worden voorbereid Ideeën en een visie over de toekomstige ICT-integratie komen niet zomaar vanzelf. Daarvoor is een grondige kennis van de nieuwe mogelijkheden en vooruitzichten op het vlak van ICT vereist. Men moet een basisinzicht hebben in de nieuwe didactische mogelijkheden die de technologie biedt en in de belangrijkste veranderingen die een efficiënt gebruik van ICT tot gevolg kan hebben. "Om te kunnen antwoorden op de vraag wat ik wil – wat mijn visie is – moet ik eerst weten welke de mogelijkheden zijn." De projectleider heeft dus de belangrijke taak om voor een zo goed mogelijk kennisplatform te zorgen zodat het onderwijzend personeel zijn ideeën en visie kan formuleren. Hij moet de leerkrachten daar zo goed mogelijk bij helpen. De toolbox bevat een aantal ideeën en suggesties voor activiteiten die de leerkrachten méér kennis over het potentieel van ICT kunnen bijbrengen. "De toekomst is niet iets dat er zomaar aankomt – wij moeten zelf aan die toekomst bouwen." Meer informatie vindt u onder het hoofdstuk weerstand tegen verandering onder het punt projectopbouw waarin een aantal reactiepatronen op verandering worden beschreven, en onder het hoofdstuk IT bezorgt iedereen een schuldgevoel, onder datzelfde punt.
In verband met de visiefase moet u er altijd aan denken de gebruikers – dus in de eerste plaats de leerlingen / stagiairs / studenten die dagelijks naar de onderwijsinstelling komen, maar ook de onderwijsinstellingen en de werkgevers bij wie ze later terechtkomen – bij de zaak te betrekken. Ook de diverse organen die in de instelling actief zijn, zoals het bestuur en de leerlingenraad, moeten bij de zaak worden betrokken. De toolbox geeft in dat verband een aantal suggesties.
Overgang vanuit de stand-van-zakenfase Kennis-input voor de leerkrachten Definitie van de doelstellingen
In het verloop van de visiefase kan men meestal vier delen onderscheiden:
1. Overgang vanuit de stand-van-zakenfase Vóór we goed en wel met de visiefase van start gaan, moet het hele onderwijskorps op de hoogte worden gebracht van de resultaten van de vorige fase, het opmaken van de stand van zaken. Dat kan gebeuren op een vergadering waar alle leerkrachten aanwezig zijn, bijvoorbeeld op een studiedag over onderwijs. Hier wordt nu dieper ingegaan op de overgang van de vorige fase naar de nieuwe visiefase. Niet alle resultaten moeten in detail worden onderzocht, maar een aantal kernpunten moet toch worden voorgesteld. Die presentatie kan makkelijk gebeuren door het schoolhoofd en de projectleider samen, waarbij het schoolhoofd de algemene resultaten naar voren brengt en de projectleider dieper ingaat op specifieke en meer gedetailleerde punten. Zo’n voorstelling duurt 60 tot 90 minuten, met inbegrip van de tijd voor het stellen van vragen en de bespreking. Bij het plannen van die presentatie moet het hoofddoel van de beschrijving van de stand van zaken goed voor ogen worden gehouden: een gemeenschappelijk inzicht en beeld doen ontstaan van de huidige situatie inzake ICT-integratie in de instelling en van de structuren en voorwaarden die nu op die integratie van toepassing zijn. De presentatie is bijzonder belangrijk om zo’n gemeenschappelijk inzicht te doen ontstaan. De projectleider en het schoolhoofd moeten maken dat de leerkrachten allemaal hetzelfde beeld hebben van hoe de situatie er inzake ICT vandaag uitziet. Het gaat dus niet om individuele details – die mogelijkerwijs tot onenigheid kunnen leiden – maar het is beter als iedereen het met de grote lijnen eens is. Als de leerkrachten het met het geschetste beeld niet eens zijn, moeten de projectleider en het schoolhoofd nagaan wat daarvan de oorzaak is en eventueel de beschrijving van de stand van zaken aanpassen. Zij moeten ook nagaan wat er gedaan moet worden om de instemming van alle leerkrachten te krijgen. De procedure voor de presentatie kan er als volgt uitzien:
Sterke en zwakke punten Zo’n overzichtspresentatie kan ook leiden tot een bredere discussie over de sterke en zwakke punten die uit de beschrijving naar voren zijn gekomen. Wat zijn de sterke punten van de instelling die in de komende ICT-integratiefase bewust kunnen worden benut? En welke zijn de zwakke punten van de instelling die moeten worden verbeterd en waar men hard moet aan werken om te voorkomen dat ze het verdere werk hinderen? Het is daarom een goed idee om na de presentatie in groepjes te discussiëren. Uitgaande van de beschrijving van de stand van zaken, van hetgeen de groep in het rapport heeft gelezen en van wat de groep verder over de huidige situatie in de instelling denkt, kunt u een lijst opstellen van de belangrijkste sterke en zwakke punten van de instelling. Het rapporteren moet volgens onderstaand model gebeuren, en de punten moeten duidelijk, in grote letters, worden genoteerd:
Voorzie 30 tot 45 minuten voor die oefening. Elke groep moet dan zijn conclusies naar voren brengen. Per groep zal er een tiental sterke en zwakke punten worden opgesomd. De rapportering over elke groepsdiscussie moet kort zijn. Als laatste punt op de agenda van die bijeenkomst zou men de aanwezigen de volgende vraag kunnen stellen: "Wat is voor ons als instelling de grootste opportuniteit om op het vlak van ICT-integratie vooruitgang te boeken?" De antwoorden moeten schriftelijk (maar niet anoniem) aan de voorzitter van de vergadering worden bezorgd en dan samengebundeld en gevoegd bij de samenvatting van de vergadering, samen met de resultaten van de groepdiscussies (de opsommingen die in grote letters werden genoteerd). Een andere aanpak is dat het schoolhoofd (misschien samen met de voorzitter van de raad van bestuur) zelf zijn beoordeling van de sterke en zwakke punten van de school geeft. Dat zou dan het vertrekpunt kunnen zijn voor een debat waaraan het hele lerarenkorps deelneemt. De samenvatting van die sterke / zwakke punten van de instelling moet op de "visiedag" als essentiële input voor het visieproces worden gebruikt. Wanneer wordt begonnen met een definitie van de sterke en zwakke punten van de instelling, raakt u ook stilaan in het volgende deel van de visiefase.
2. Kennis-input voor het lerarenkorps Ideeën en een visie over hoe de ICT-integratie er in de toekomst moet uitzien, komen niet vanzelf. Daarvoor is een grondig inzicht in de nieuwe mogelijkheden en vooruitzichten van ICT vereist. U moet een basisinzicht hebben in de nieuwe didactische mogelijkheden die de technologie biedt, evenals in de belangrijkste veranderingen die een efficiënte ICT-integratie met zich mee kan brengen.
Voor de leerkrachten tot een visie kunnen komen, moet de projectleider zorgen dat zij over een zo goed mogelijk kennisplatform beschikken van waaruit zij kunnen vertrekken om ideeën en visies te formuleren. Hij moet de leerkrachten zo goed mogelijk bij die taak helpen. De toolbox bevat een aantal ideeën en suggesties voor activiteiten die de kennis over het potentieel van ICT kunnen vergroten.
Wanneer de leerkrachten inspiratie en inzicht verworven hebben in de nieuwe didactische mogelijkheden van de informatietechnologie kan het eigenlijke opbouwen van een visie van start gaan. Dit proces kan over het algemeen op twee manieren worden geïmplementeerd:
Vóór men met dat visiewerk kan beginnen, moet men het samen eens raken over het niveau waarop dat werk moet gebeuren. Wilt u een echt Utopia bedenken, met losse ideeën, invallen en dromen? Of moet die visie concreet en onmiddellijk haalbaar zijn? Wij raden aan om daarin de gulden middenweg te kiezen. Een goed hanteerbare definitie van een visie luidt als volgt:
De toolbox bevat een aantal methoden en modellen om die visie voor te bereiden.
4. Definitie van de doelstellingen In de vierde en laatste fase moeten de visies worden geformuleerd in de vorm van concrete doelstellingen. De visies fungeren als achtergrond en leveren inspiratie op om de algemene doelstellingen voor de instelling te kunnen formuleren. Visies kunnen vaak nogal wazig zijn, maar de doelstellingen moeten kunnen worden gebruikt als referentiepunten voor de ICT-integratie gedurende de komende jaren. En het belangrijkste is wel dat de doelstellingen meetbaar moeten zijn. Dat betekent dat u van tevoren moet vastleggen hoe kan worden nagegaan of een doelstelling al dan niet werd bereikt. De tool box bevat modellen en voorbeelden van hoe zo’n doelstellingen kunnen worden geformuleerd en gebruikt.
Wie en hoeveel? Voorbereiding op het visieproces Een visiedag houden Nagaan welke successen de instelling reeds heeft geboekt bij het integreren van ICT in het onderwijs Nagaan welke houdingen achterwege moeten blijven Analyse van de belanghebbende partijen Bepaling van de toekomstige houding tegenover ICT in het onderwijs Testen van de toekomstige houding tegenover ICT in het onderwijs Toekomstige workshop
Wie moet deelnemen aan het visieproces? In principe zouden alle geïnteresseerde partijen van enige betekenis, die rechtstreeks bij de actieplannen voor de integratie van ICT zullen worden betrokken, aan het formuleren van een visie moeten deelnemen. Dat betekent dus in de eerste plaats de werknemers van de instelling (leerkrachten en technisch en administratief personeel). Natuurlijk is er een limiet aan het aantal mensen dat tegelijk aan het visieproces kan deelnemen. Uit ervaring blijkt dat 50 het absolute maximum is. Wanneer die limiet wordt overschreden – of als u er te dicht bij bent – dan moet u heel zorgvuldig overwegen of het niet beter zou zijn het visieproces op een natuurlijke manier op te delen in sessies per departement.
Grondige voorbereiding van het visieproces is erg belangrijk. Eerst zijn er de praktische punten (agenda, taken, logistiek, materiaal, maaltijden, enz.). Maar ook de "mentale" voorbereiding van de deelnemers voor de taak die hun te wachten staat, is van belang. De deelnemers moeten op het volgende zijn voorbereid:
De voorbereiding kan voor een stuk gebeuren tijdens de meeting waarop de resultaten van de stand-van-zakenfase worden voorgesteld. Een andere manier is een brief te versturen waarin het visieproces grondig wordt beschreven. Beide doen, is eveneens vaak een goed idee.
Een visiedag kan maar succesvol zijn als hij door een procesadviseur wordt geleid (dat kan heel goed de projectmanager zijn). De visiedag moet beginnen met een algemene inleiding over het werk dat moet worden gedaan. De deelnemers moeten duidelijk het gevoel hebben dat het aantrekkelijk is om zelf aan de toekomst mee te bouwen. De visiedag moet sterk vanuit de deelnemers zelf worden gestuurd.
In de loop van de dag moet vooral in groepen worden gewerkt, gevolgd door een discussie
waarin alle deelnemers worden betrokken.
Op basis van de beschrijving van de stand van zaken moet u kunnen nagaan welke projecten rond ICT-integratie in de school met succes werden geïmplementeerd. Elk project moet kort worden beschreven, en voor elk project moet het succescriterium worden aangeduid. De vraag luidt in wezen als volgt: waarom was het project in kwestie een succes?
Nagaan welke houdingen we in de toekomst niet meer mogen aannemen (bv. houdingen / benaderingswijzen die vroeger wel zin hadden, maar die in de toekomst niet meer geschikt zijn).
Doel van deze analyse van de betrokken partijen is na te gaan welke succescriteria zij hanteren. Wij hebben reeds vroeger met die partijen contact gehad, met name bij het opmaken van de stand van zaken (zowel interne als externe). Groepstaak: wanneer het Pre-ENIS project achter de rug zal zijn, zal het zo’n groot succes zijn dat er een "banket" zal worden gehouden waarop alle betrokken partijen zullen worden uitgenodigd. Alle partijen zijn stuk voor stuk zo opgetogen over de uitkomst van het Pre-ENIS project dat zij op het banket een korte speech willen houden… In die speech zullen zij uitleggen waarom Pre-ENIS voor hen een succes is, dus wat hun succescriteria zijn (moet in de speech worden opgenomen). Die partijen zijn bijvoorbeeld: leraars, leerlingen, meewerkende instellingen, ontvangende instellingen, handel en industrie, de lokale gemeenschap, het politieke bestuur van de instelling, de minister van Onderwijs, de burgemeester). De groep krijgt de opdracht die speech te schrijven.
Het bepalen van de toekomstige waarden en houdingen: op basis van de houdingen die tot succes hebben geleid, de nieuwe houdingen en de succescriteria van de belanghebbende partijen, moeten er drie tot vijf houdingen (manieren om zaken aan te pakken) worden gekozen. Die houdingen zullen in de toekomst kenmerkend zijn voor de school.
Er moet een oefening worden gehouden, waarbij elke groep meedoet
met een rollenspel waarin situaties uit het dagelijkse leven worden opgevoerd en de
gekozen waarden worden toegepast. Daarop volgt een open discussie over de leefbaarheid van
die waarden. Het zou fantastisch zijn als men het in die discussie eens zou kunnen geraken
over de manier waarop de zaken moeten gebeuren… Toekomst-workshop De manier van werken die hierboven wordt geschetst, is sterk procesgestuurd en heel erg gebaseerd op het bepalen van de houdingen in het komende ICT-proces. Een andere aanpak is dat de visiedag meer als een toekomstforum wordt gehouden waarbij de nadruk sterker ligt op de problemen en op de oplossingen voor die problemen. Bovenstaand model voor het visieproces wordt voortdurend bijgestuurd
Doel van de actieplanfase Wie moet het actieplan voorbereiden Waarmee moet rekening worden gehouden Bepaal individuele actieterreinen – en boek succes Doel van de actieplanfase In deze fase wordt bepaald wat zal worden gedaan om zeker te zijn dat de doelstellingen worden bereikt. Dat betekent dat er taken moeten worden gedefinieerd, deadlines bepaald, mensen worden aangesteld voor bepaalde opdrachten, en de nodige middelen moeten worden toegewezen. In tegenstelling met de visiefase waarbij het hele onderwijzend korps was betrokken, zijn het nu voornamelijk de projectleider en de directie van de instelling die deze fase zullen uitvoeren.
Wie moet het actieplan voorbereiden Het is de projectleider die in deze fase, samen met het hoofd van de instelling, de activiteiten ten uitvoer brengt. Het hoofd van de instelling is voornamelijk verantwoordelijk voor het pedagogische en financiële beheer van de instelling en dus ook voor het actieplan inzake ICT. In de praktijk is het de projectleider die op een aantal gebieden optreedt, maar altijd onder de verantwoordelijkheid en het beheer van het hoofd van de instelling. Deze kan verkiezen om verschillende werkgroepen en departementsraden enz. te consulteren en bij de zaak te betrekken. Wij bevelen echter ten zeerste aan dat de verantwoordelijkheid, en dus de beslissingsbevoegdheid, ondubbelzinnig bij het hoofd van de instelling zouden blijven.
Wat moet er in overweging worden genomen? In deze fase moet men tegelijk visionair én realistisch zijn. Die evenwichtsoefening is nodig om de visies en doelstellingen die in de eerdere fase werden gedefinieerd, nu ook praktisch te implementeren. Er is niets slopender voor de motivatie dan in een lang proces betrokken te zijn en dan tot de vaststelling te komen dat het eigenlijk nergens toe leidt.
Bepaal individuele actieterreinen – en boek succes U moet een paar individuele actieterreinen kiezen en er voorrang aan geven, namelijk deze waar de kans het grootst is dat u in een vrij korte tijdsperiode een en ander bereikt. In het jargon van projectmanagement heeft men het over zichtbaar succes genereren. Het is in ieder geval erg belangrijk de inspanningen niet te ontkrachten door de middelen over té veel terreinen te versnipperen. Integendeel, u moet een paar aparte gebieden kiezen die centraal zijn, waar het onderwijzend personeel goed zicht op heeft en die in het komende integratiewerk echt het verschil kunnen maken. Maar het vergt moed om te kiezen en dus ook om gebieden aan te kant te schuiven die voor sommige collega’s wél belangrijk en relevant kunnen zijn. Bij dit bepalen van de voorrang speelt de projectleider een centrale rol: hij is het die het gepalaver stopzet en de nodige beslissingen neemt, ook al zijn ze niet altijd even populair. Voor de toolbox zullen een aantal suggesties worden geformuleerd over hoe men een concreet actieplan opstelt.
Algemene principes voor actieplannen Hoe een actieplan opstellen
Algemene principes voor actieplannen Als we het over een omgekeerd actieplan hebben, dan bedoelen we dat figuurlijk. Bij het opstellen van een actieplan gaan we vaak als volgt tewerk: we bepalen wat we eerst doen, en dan wat er daarna komt; we vertrekken dus vanuit de huidige situatie. Het nadeel is dat er teveel nadruk ligt op de eerste activiteiten. De plannen kunnen naar het einde toe wat verglijden, en het is niet uitgesloten dat 80% van het werk in de laatste 20% van de tijd wordt gedaan. Een omgekeerd actieplan is nog geen waarborg dat dit niet zal gebeuren. Maar uit ervaring blijkt dat de kans op een goed resultaat groter is wanneer met het omgekeerde model wordt gewerkt. Het principe is vrij eenvoudig. We leggen het vertrekpunt daar waar we willen geraken, niet in de huidige situatie, en we plannen achteruit. Resultaten Actie Planning Tijd We moeten het project in zekere zin plannen zoals een hordeloper dat doet. Hij heeft een doel - de afstand in een bepaalde tijd afleggen - en plant in functie daarvan in welke tijd hij de tussenliggende doelen moet bereiken.
Hoe een actieplan opstellen In principe moet voor elke doelstelling één actieplan worden opgesteld . Het einddoel is het vertrekpunt voor elk project. Wat moet worden bereikt en binnen welke tijd, weten we uit de doelstelling. De tijdsperiode tussen nu en het punt waarop het einddoel bereikt moet zijn, wordt opgedeeld in twee, drie of vier mijlpalen (tussentijdse doelen). Elke mijlpaal (vergeet niet te beginnen met de mijlpaal die het dichtst bij het doel ligt en dan weg van het vertrekpunt af te werken) moet als volgt worden omschreven:
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||